Эффективный ИТ-отдел

Взято отсюда: http://www.iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15710

Автор: Глеб Галкин
07.10.2004

Такая тема как комплексный взгляд на управление ИТ в компании тяжело поддается описанию и структурированию. Тем более ценна будет наша попытка не просто дать описание деятельности ИТ-директора и понятий, которыми он должен владеть, но дать также и некий конкретный инструмент, используя который, менеджер сможет строить, контролировать и оценивать результаты работы ИТ-отдела.

Небольшое введение

Начнем, как и положено с постановки задачи. Вот несколько высказываний ИТ-директоров, с которыми нам довелось пообщаться. Мы выбрали наиболее удачные описания проблем:

1. "На мой взгляд самая главная проблема находится на стыке управления предприятием в целом и управления его ИТ-отделом. Такое впечатление, что картина производства видится участниками этих двух процессов по-разному. Они, кажется мне, не понимают проблем друг друга. Все бы выиграли если бы мы научились понимать не только проблемы друг друга, но и научились замечать ранние симптомы этих проблем".

2. "Мы должны признать тот факт, что нет необходимой связи между двумя вещами: грамотное управление предприятием в целом и грамотное управление ИТ-проектами. Мы должны сознаться в том, что даже если у нас есть очень хорошее представление и многолетняя практика в управлении предприятием в целом, это не дает нам право думать, что мы не придем в замешательство пытаясь разобраться в вопросах управления ИТ-проектами, отделами или предприятиями. Обратное тоже верно. Проблема достаточно интересна, чтобы рассмотреть ее с обоих концов и попытаться понять в чем ее корень".

3. "Так же как и при ведении ИТ-проектов, в управлении ИТ встает та же проблема - масштабируемость приемов управления. Приемы управления, которые хорошо подходят для маленьких отделов и проектов, могут абсолютно не работать в случает больших отделов или проектов. Универсальные принципы управления ИТ-проектами еще, кажется, не разработаны, а необходимость в них уже давно назрела".

Создавая этот цикл статей, мы пытались ответить на все эти вопросы. Каковы требования к кандидату, который должен управлять ИТ-отделом? Как правильно наладить работу ИТ-департамента, чтобы по возможности максимально сократить зазор между ИТ-отделом и остальными отделами компании? Кроме того, мы постоянно помнили о требовании масштабируемости рекомендаций, то есть чтобы обсуждаемые принципы могли быть применены как на уровне маленьких отделов, так и на уровне больших ИТ-отделов.

«Вот вам аксиома бизнеса: слова останутся словами, объяснения останутся объяснениями, обещания останутся обещаниями, реальность — только в эффективности. Эффективность является лучшим мерилом нашей веры, знаний и упорства. Только эффективность дает нам свободу расти как личности. Запомните: эффективность – это единственное, что реально. Все остальное – не так важно. Забудьте обо всем остальном. Именно к эффективности сводится мое определение менеджера. Менеджер — это тот кто изменяет эффективность. Если большое дело сделано хорошо, мир это запомнит. Даже когда все остальное и забудется. И что самое главное — вы это тоже запомните».
Harold Geneen, управляющий ITT (International Telephone and Telegraph).

ИТ-врач vs. ИТ-фельдшеры

Попытаемся разобраться шаг за шагом в том, кто должен управлять ИТ на предприятии и каков портрет хорошего ИТ-директора. Начнем с параллели: в отношении ИТ-отделов действует тот же самый принцип что и в медицине. Врач отличается от фельдшера тем что лечит болезнь, а не симптомы. Та же самая модель поведения отличает опытного управляющего ИТ от неопытного.

Симптоматическое лечение в случае последнего чаще всего вызывает к жизни только новые и новые симптомы, потому что причина все еще не искоренена и продолжает действовать. Большинство ИТ-управляющих совершенно неадекватно подготовлены к исполнению своих обязанностей. Это, увы, факт. Навыки, необходимые для того чтобы выжить в этой позиции на уровне корпорации, не говоря уже о том, чтобы преуспеть, сильно отличаются от аналогичных внутри отделения. Нет такой другой области, в которой разница между "делать" и "управлять" настолько глубока, как в ИТ.

Соответственно, перед управлением компанией состоит задача выбора правильного человека на позицию ИТ-директора и впоследствии правильно его направлять и контролировать его деятельность. Практика управления зарубежными компаниями показала, что нанимать на работу в качестве ИТ-директора лучше кандидата из высшего или среднего управленческого звена, но не старшего программиста. Ошибки в назначении человека на данный пост можно свести к минимуму если руководствоваться нижеприведенным списком. В нем мы приводим навыки и компетенции, необходимые для того чтобы могла быть рассмотрена кандидатура на позицию эффективного управляющего ИТ-отделом:

  • способность разговаривать с функциональными менеджерами на одном языке, отчетность перед управленческим звеном;
  • проектный менеджмент и внедрение систем и технологий;
  • разработка и документирование бизнес-процессов;
  • управление производительностью систем и процессов;
  • сбор и анализ системных требований;
  • управление разработкой систем и дизайн приложений;
  • управление архитектурой данных, приложений и оборудования
  • системное администрирование.

Симптомы неэффективности ИТ

Одна из самых главных задач управления - быть чувствительным к переменам. Суметь распознать в этих переменах симптоматику надвигающейся неэффективности и понять, что кроется за теми или иными симптомами. Понять, какие из этих симптомов являются признаками закрадывающейся неэффективности в работе предприятия: вне зависимости от размеров предприятия, вне зависимости от того, какие именно ИТ-технологии были внедрены, вне зависимости от состояния рынка или индустрии. Перечислим вкратце четыре основных категории симптомов, после чего перейдем к подробному их рассмотрению.

1. Удовлетворенность. Речь пойдет об удовлетворенности от работы ИТ-отделов и уверенности в качестве их услуг.
2. Финансирование и затраты. Стоимость ИТ-ресурсов, услуг и капитальные затраты.
3. Проекты. Информационная поддержка бизнес-процессов компании, внедрение программного и аппаратного обеспечения для работы компании.
4. Штат. Управление сотрудниками, дух коллектива и организация ИТ-службы.

Симптом №1. Удовлетворенность

Наиболее важной универсальной категорией измерения состояния дел в ИТ является категория "уровня удовлетворённости". Есть определенные условия, при которых данный параметр проступает и начинает быть видимым. Описать эти условия достаточно просто.

Представьте себе предприятие, которое хорошо управляется. Что это значит? Это значит, что в целом по компании управление организовано так, что менеджеры заинтересованы в том, чтобы компания работала на пределе возможной эффективности. Предел возможной эффективности может быть осознан, нащупан и достигнут только тогда, когда управление предприятием хорошо понимает каким образом разные отделы предприятия, в том числе и ИТ-отдел могут быть эффективно использованы. В этом случае управление способно аккуратно выложить картину общей эффективности предприятия и меру хорошо просчитанного управленческого давления на различные отделы. Здесь мы еще раз аппелируем к определению данному Harold Geneen: "Менеджер - это тот, кто изменяет эффективность".

Как вы понимаете, малейшие неполадки в каких-либо частях управления при таком подходе "проступают" сами. Таким образом, если мы имеем дело с компанией, которая управляется заинтересованными менеджерами, мотивированными увеличивать прибыльность компании, которые хорошо понимают как ИТ-отделы могут улучшить работу компании. Бизнес сам сможет распознать, когда ИТ-отдел находится не на уровне, соответствующем целям компании.

Если именно такая идеальная ситуация существует на вашем предприятии, то относительно группы симптомов №1 и говорить нечего. Управление справляется со своей задачей и хорошо понимает, как наладить работу ИТ-отдела. В реальности же чаще всего случается, что между ИТ-отделами и управлением компании существуют определенный, подчас значительный зазор и отсутствие нормальной коммуникации и понимания. Чаще всего это ведет к общему негативному имиджу ИТ-отделов и появлению определенной симптоматики.

Меру неудовлетворенности работой ИТ-отдела можно оценить, воспользовавшись приведенным нами опросником. На эти вопросы менеджеры компании или управляющие одним из отделов компании, которые так или иначе связаны с ИТ-отделом должны дать простые ответы в стиле (да/нет).

К симптому №1. Список вопросов для оценки меры неудовлетворенности работой ИТ-отдела.

1. Я недоволен каждодневным уровнем работы ИТ-отдела.
2. Я не уверен, что ИТ-отдел выполнит проект или задача будет выполнена в сроки, которые заявлены.
3. Меня раздражает то, что ИТ-отдел как будто бы выходит из-под контроля. У меня такое впечатление, что ИТ-сотрудники "не слышат, что им говорят".
4. У меня такое ощущение, что ИТ-отдел хочет не совсем того же, чего хочет компания. Такое ощущение, что у ИТ-отдела какая то своя цель, к которой он и стремится. Иногда мне кажется, что ИТ-отделу все равно, что нужно предприятию.
5. Я вообще не знаю и не понимаю, как работает ИТ-отдел и каковы приоритеты его работ.
6. Мне приходится слышать от менеджеров и рядовых сотрудников ИТ-отдела, что их игнорирую", что ИТ остается за рамками процесса принятия решений на предприятии, что к ИТ никто не прислушивается.
7. Я чувствую, что лучше набрать контрактных рабочих, которых можно было бы полностью контролировать независимо от ИТ-отдела, для того чтобы выполнить определенный проект.
8. Я вижу, что подразделения компании осуждают ИТ-отдел за упущенные возможности или сорванные проекты.
9. Я вижу, что подразделения компании стремятся создавать и внедрять системы без вклада, помощи или контроля со стороны ИТ-отдела.
10. Я вижу, что подразделения компании вводят ИТ-менеджеров в круг принятия бизнес-решений в самую последнюю минуту или вообще предпочитают не вводить их в курс дела.
11. Я вижу, что ИТ-отдел изолирует себя от компании и не испытывает особого желания общаться с другими отделами компании, а также не вовлекается в неделовые мероприятия.

Симптом №2. Затраты и финансирование

Если "болезнь" не остановлена на уровне симптомов первой группы, то она начинает ощущаться на втором уровне и уже проявляется в цене, в которую обходится ИТ-отдел. Финансовая сторона деятельности ИТ до последнего времени вообще была тайной за семью печатями. По разным причинам до конца 90-х годов деньги, уходящие на ИТ, никто особо не считал. С одной стороны, было не вполне понятно, как это делать, а с другой стороны - все боялись остаться на периферии рынка и вкладывали в ИТ, движимые больше страхом или престижем, чем экономическими законами инвестирования. Инвестировали, в основном опираясь на потенциальные возможности рынка, чем на реалии. Темпы роста ИТ-отделов били все рекорды и не подчинялись никаким видимым законам.

В связи с этим исторически сложилось что функциональные и ИТ-менеджеры выработали различное отношение к деньгам. Если взять любого менеджера, занятого в области ИТ, и сравнить его политику в вопросах вложения денег во что-либо, то быстро выясниться, что управление ИТ гораздо менее чувствительно к этому вопросу. Слишком легко падали на них деньги в недавнем прошлом.

Согласно статистике средняя прибыльность по департаментам в современной западной компании колеблется в рамках 10%. В ИТ-отделах эта цифра в среднем была в 2,5 раза выше. 10% прибыли означает для управления что каждый потраченный доллар зарабатывается 10 долларами общих продаж. 100 долларов, потраченных на какое то нововведение, должны быть подкреплены 1000 долларов увеличения продаж. В связи с этим каждое новое вложение в услуги, увеличение штата или новую технику подвергается дотошнейшему анализу со стороны управления и происходит только в том случае, если управление понимает, что вложение не просто необходимо, но и несомненно положительно скажется на коэффициентах прибыли. Так мыслят профессиональные менеджеры. Но, к сожалению, надо отметить что редко точно также мыслят ИТ-менеджеры.

Недавнее исследование, проведенное Джоном Башабом и Йоном Пиотом, показывает что управление ИТ-отделами далеко не так чувствительно к проблеме затрат. Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-департамент считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом "необходимость" покупки как правило отстаиватся тем что "за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то...". Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом "проворачивает" 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл..

Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-департаменты привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-департаменты в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.

Все эти процессы привели к тому что к ИТ-отделам относятся, как к источнику вечных затрат. Согласно исследованиям Lacity-Hirscheim (http://www.bauer.uh.edu/rudy/out-book.htm), большинство компаний относятся к ИТ-департаментам как к денежной прорве, от которой избавились бы если бы могли бы. Определить степень серьезности симптома №2, а именно степень финансовой неэффективности в деятельности ИТ-отдела, как в отношении выделяемых фондов, так и в отношении использования этих фондов, а также риск, связанный с тем что затраты на ИТ могут резко и бесконтрольно возрасти, вам поможет приводимый нами опросник.

К симптому №2. Список вопросов для определения степени финансовой неэффективности деятельности ИТ-отдела.

1. Вычислите и сравните следующие показатели: процент от годового оборота, затрачиваемый на ИТ, и процент годового оборота, затрачиваемый на другие отделы. Попробуйте узнать аналогичные показатели по родственным компаниям и по индустрии в целом.
2. Проверьте, есть ли на вашем предприятии чувствительные поквартальные или годовые увеличения ИТ бюджета без соответствующего расширения оборота.
3. Проверьте, есть ли на вашем предприятии чувствительные поквартальные или годовые увеличения капитальных затрат без соответствующего устаревания капитала или без увеличения потребностей бизнеса.
4. Оцените, насколько высок и оправдан уровень покупаемых услуг и консультаций?
5. Оцените, насколько велик поток срочных запросов от ИТ-отделов на оборудование и программное обеспечение?
6. Оцените, способно ли управление ИТ-отдела предсказать годовые или квартальные затраты на ИТ? Или же попытка такого предсказания достаточно затруднительна?
7. Проверьте насколько велики колебания бюджетных потребностей в ИТ-отделах.

Симптом №3. Проекты

Лучшим мерилом работы ИТ-отделов является качественное и своевременное завершение проектов. Недостаточная производительность при создании проектов является одной из главных проблем, о которую спотыкается бизнес. Проблемы могут возникнуть спонтанно и коснуться любой части проекта на любой его стадии.

Нередко, проблемы в ИТ-проектах связаны с идеологией "покупатель всегда прав", которая приводит к тому, что проектные команды должны постоянно принимать новые и новые дополнения к проекту, постоянно вносить поправки и дополнения заказчика в список задач. Заказчики при этом начинают думать, что возможности неисчерпаемы и что раз руководитель проекта принял все те поправки и дополнения, о которых они говорили, то все будет сделано в лучшем виде, хотя в действительности же запросы заказчиков могли быть поставлены в очередь размером в 2000 задач. И когда через 5 месяцев заказчики понимают, что еще ничего не готово и что даже еще и очередь не дошла, возникает недовольство. Иногда это приводит к форсированию проекта в ущерб решению других как правило не менее важных задач.

Для среднего ИТ-отдела количество проектов и проблем, которые находятся в разработке, достаточно легко переваливает за 100. Причем, как правило, особый уровень приоритетности в решении задач не устанавливается или произвольно устанавливается заказчиками, которые склонны все подряд отмечать как "неотложное". Это приводит к тому, что задача типа "системное время иногда перепрыгивает на три часа назад на сервере архивирования" ставится в один ряд с задачами внесения изменений в бизнес-процессы и настройки ERP-системы.

Беспорядки связаны как с неумением оперировать задачами так и с неумением правильно ставить проблему. У проектов подчас нет дат начала и конца, нет документации, не говоря уже о цифрах ROI. Проекты не заканчиваются, не доводятся до конца. Проверить состояние дел в данном направлении можно ответив на вопросы, которые мы приводим.

К симптому №3. Список вопросов к оценке качества проектного менеджмента.

1. Есть ли видимое успешное продвижение в выполнении проекта? Есть ли в наличии записи и документы по поводу последнего успешно завершенного проекта?
2. Существует ли унифицированный список проектов?
3. Есть ли разница между внутренними проектами ИТ-отдела и проектами, идущими со стороны бизнеса?
4. Отчетливо ли осознается разница между списком текущих задач и задачами, связанными с основным проектом?
5. Сколько вообще текущих проектов проходит в отделе? Более 100 или менее? Не приводит ли это к большому количеству одновременных плохо координируемых проектов?
6. Какова тактика ИТ-отдела в настоящий момент: малый прогресс по всем проектам или значительные продвижения в выбранных приоритетных проектах?
7. Есть ли представление, подкрепленное результатами оценок, о возможностях ИТ-отдела по выполнению проекта. Есть ли какое-либо просчитанное соотношение между количеством разрешенных проектов и возможностями ИТ-отдела?
8. Есть ли какая-либо система, согласно которой распределяются приоритеты проектов на основе ценности, риска, адекватности, легкости выполнения или подобных факторов? Была ли предпринята попытка создания такой системы приоритетов?
9. Есть ли четко установленная индивидуальная ответственность за управление проектом, или же ситуация такова что никто или несколько человек сразу ответственны за проект?
10. Достаточна или недостаточна документация по проекту (масштабы, требования, рабочие планы и т. д.)?
11. Как вы оцениваете проекты, выполненные ИТ-командой ранее?

Симптом №4. Штат

Общая идея построения работы ИТ-директора понятна: любое звено или компонент производства должны нести в себе для ИТ-директора информацию о функционировании организма в целом. В особенности все, что касается неэффективности в любом ее проявлении.

Еще один верный способ понять как функционирует ИТ-отдел, это проанализировать проблемы, связанные со штатом: требуется ли увеличение штата и почему, кто требуется и почему, каков процент недавно нанятых на работу, удовлетворены ли высококвалифицированные сотрудники отдела или нет и почему, и т. п. В ИТ, как нигде, увеличение штата несет на себе вполне ощутимые затраты адаптационного периода новых кадров. В больших проектах процесс адаптации может затянуться на несколько месяцев. Оставим в стороне ситуацию, при которой увеличение штата оправдано бизнес-задачами и отдел в целом работает качественно. Разберем более интересную ситуацию, когда появление новых и новых людей связано с панической неспособностью отдела справиться с заданиями. В этом случае чаще всего происходит следующее. Позиции открываются быстро, имеют плохо продуманные обязанности. Пробелы в том, кто за что ответственен, ведут к двойственности управления организацией и увеличению времени прохождения решения в условиях, когда организация должна максимально быстро реагировать на изменения ситуации. Положение ухудшается, и это не может не быть замечено ведущими специалистами компании, которые, как правило, быстро понимают, что является источником проблем и к чему это может привести. Чаще всего это приводит к оттоку лучших кадров. Это в свою очередь приводит к тому, что надо набирать новые кадры и адаптировать их к новой работе, что в свою очередь тянет за собой новые расходы на адаптацию и еще больше снижает среднюю способность отделов выполнять задачу. Ситуация, и без того незавидная, неуклонно ухудшается.

В вышеприведенном случае показан механизм типично неправильного и недальновидного управления механизмом производства в ИТ. Чтобы разобраться в том, что происходит в ИТ-отделе как в отношении рядовых сотрудников отдела, так и в отношении управления коллективом в целом мы приводим список вопросов.

К симптому №4. Список вопросов для оценки ситуации с кадрами в ИТ-отделе.

1. Насколько велик уровень слухов и сплетен в ИТ-отделе?
2. Есть ли в ИТ-отделе состояние постоянного беспокойства?
3. Есть ли четкая документация, описывающая служебные обязанности разных уровней ИТ-организации, стандартизацию ролей и служебных обязанностей?
5. Каков уровень общей усталости в организации, в особенности среди людей с большим стажем?
6. Увеличиваются ли запросы на отпускное время или отсутствие по болезни со стороны опытных работников?
7. Каков процент недавних нанятых на работу ИТ-сотрудников имеет менее чем 1 год стажа работы? Выходит ли этот процент за 30%?
8. Отсутствие отсева и крайне нежёсткая процедура приема на работу ИТ-сотрудников (ничего кроме интервью).
9. Привлечение на позиции в компании членов социального круга ИТ-менеджеров: друзей, знакомых, родственников.
10. Чрезмерно большое количество людей работающих "на дому".
11. Управленческий персонал ИТ-отдела часто находится в командировках и краткосрочных отпусках и недостаточно серьезно работает с отделом.
12. Есть ли постоянное состояние войны и ссор между управлением компанией и управлением ИТ-отделом?

***

На этом пока все. В следующей часть нашего цикла мы обсудим причины, вызывающие неэффективность в работе ИТ-отдела.